О «Как разговаривать где угодно, когда угодно и с кем угодно» Ларри Кинга
Впервые опубликовано на Facebook 9 мая 2021.
В январе коронавирус скосил величайшего летописца нашего времени — Ларри Кинга, а я наконец перечитала купленную лет 10 назад его книгу «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно». Получаю удовольствие от исследования биографий, но тут ещё гуще: автобиография легендарного интервьюера, рассказывающего интересные факты ещё и о своих именитых гостях, и некоторые прикладные штуки для, извините, личностного роста.
Хотя я изучала Дейла нашего Карнеги ещё в 10-м классе — и Кинг неоднократно на него ссылается, всё-таки при первом прочтении было ощущение «чото ты сложно затираешь, мужик». Сейчас кажется, что в книге много банальностей, но кое-что неплохо и освежить — вот хотя бы глава о совещаниях на фото ниже.
Помню себя в 2013-2015 — на своей первой работе в позиции директора по маркетингу, когда я наконец не делила команду с другими менеджерами проектов, и как мне хотелось с этой командой постоянно что-то обсуждать. Нехватка жизненного опыта, чтобы иметь уважение к чужому времени, и эйфория от нового чувства власти позволяли отрывать сидящих рядом людей с целью вот прям щас немедленно обсудить пришедшую мне в голову мысль. Сейчас, конечно, стыдно за это: сумбур в голове — сумбур в действиях. Нет повестки встречи, нет видения её результата и следующих шагов — вы просто просрали время, причём не только непосредственно своё и вовлечённых в спонтанное обсуждение. Сгорает и время, потраченное людьми на концентрацию на задаче, над которой они трудились в моменте разразившегося желания начальника потешить своё самолюбие, оторвав ближнего от работы, — и знания, что ему [ничего за это не будет] не могут отказать, согласно принятой субординации. В чуть более долгосрочной перспективе такие регулярные дёргания значат, что люди будут систематически не выполнять поставленные этим же руководителем задачи вовремя, либо выполнять некачественно, к тому же будут стрессовать и формировать не лучшую атмосферу в отделе, что заканчивается текучкей.
Применительно к совещаниями бывали и другие яркие кейсы: например, новый топ-менеджер из часовой встречи тратит минут 10 на нарезание понтов и рассказ о [непроверяемых] былых заслугах с целью, очевидно, заработать авторитет. Если случай благоволит, можно попасть на другое совещание с этим же топ-менеджером на другую новую для него аудиторию, где слышишь уже вторую версию автобиографического рассказа — не меньшего по времени, но адаптированного под угол зрения большинства присутствующих — тоже с целью расположить к себе. Иной раз всё это венчает третья версия автобиографии уже на широкую аудиторию — в виде акта корпоративного лизоблюдства в форме, скажем, непрошеного многословного личного интервью, распространяемого по корпоративной почте всем подряд. С какой это стати, спросит внимательный читатель, в компании вдруг появится «интервью» с НОВЫМ топ-менеджером, если он ещё ничего не добился? И тут снисходит понимание великой силы слова, с которой ещё не поднатарел бороться. С другой стороны — да и стоит ли тратить на эту борьбу время и силы, если рано или поздно и без тебя в коммерческой организации спросят, какие за этим бесконечным самопредставлением и политическими играми стоят цифры результатов?
Отношусь ко всему этому философски: управленческие навыки формируются годами — не сказать десятилетиями, и тут человек либо научен рефлексировать, расти над собой и обновляться, либо останавливается в развитии — и в карьере, из раза в раз повторяя свои ошибки.
Возвращаясь к книге Кинга: уметь говорить очень важно — в этом огромная власть, но слова, как и финансовый актив, должны быть чем-то обеспечены.
